Literatura branżowa

Poznaj 5 dysfunkcji pracy zespołowej!

1/28

Czy są wśród nas osoby, które zgadzają się ze stwierdzeniem, że “(…) to nie finanse, ani strategia, ani technologia, ale właśnie praca zespołowa jest decydującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej – zarówno dlatego, że jest tak potężna i wszechmocna, jak i dlatego, że występuje tak rzadko.” Czy znacie firmy, które wprawdzie kierują się tym przesłaniem? Niestety coraz częściej zdarza się, że tylko odpowiednio przygotowana reklama podtrzymuje epicki wizerunek pracy zespołowej.

Czytając książkę autorstwa Patricka Lencioni metaforycznie spędziłam trzy dni w Dolinie Napa, a dokładniej w jednej z sal konferencyjnych w pensjonacie ulokowanym w miasteczku Yountville. Uczestniczyłam, oczywiście, jako czytelnik, w tym jakże burzliwym lecz produktywnym spotkaniu którego głównym celem było – przewrócenie do góry nogami obecnie panującego systemu pracy. W pewnym sensie było to także postawienie na dwie równe nogi ludzi stanowiących zespół zarządzający różnymi oddziałami w DecisionTech. Przyznaję, że bardzo polubiłam Kathryn Petersen ze względu na jej stoicki spokój ale też elegancką stanowczość jak i determinację w działaniu. Bardzo też, przypadło mi do gustu lekkie pióro autora.

Zanim jednak przejdę do pięciu dysfunkcji pracy zespołowej, które w swojej książce wyróżnił Patrick Lencioni, pragnę wspomnieć o tym, że niepokoi mnie to, że co raz częściej spotykam się z komentarzami na Linkedin czy też forach przeznaczonych stricte rekrutacji, że kandydat podczas rozmów kwalifikacyjnych na pytanie “Jaka jest Twoja rola w zespole? Opisz swój sukces” odpowiada w liczbie mnogiej “my robimy, zajmujemy się, zrobiliśmy, doszliśmy do wniosku …” et cetera. Osobiście uważam, że nie ma w tym nic złego i wcale nie musi to świadczyć o tym, że kandydat próbuje obejść temat szerokim łukiem czy też sprytnie wymigać się od odpowiedzi. Otóż może to oznaczać jak bardzo kandydat identyfikuje się z swoim zespołem w obecnej firmie. Jeśli poszukujemy kogoś do zespołu to dla nas przejrzysty komunikat, że taka osoba jest świetnym graczem zespołowym.

Powiedz proszę, czym dla Ciebie jest praca zespołowa?

Patrick Lencioni w jednej z swoich pięciu publikacji przedstawił zgrany zespół jako grupę, która:

  • ufa sobie nawzajem,
  • angażuje się w lukratywne dyskusję na temat swoich pomysłów,
  • angażuje się w podejmowanie decyzji, planowanie działań oraz identyfikuje się z nimi,
  • wymaga od siebie nawzajem odpowiedzialności za realizację tych planów,
  • koncentruje się na osiągnięciu wspólnych celów.

“(…) zaufanie jest sercem zgranego zespołu, bez niego praca zespołowa jest zupełnie niemożliwa.”

Niestety, słowo “zaufanie” jest obecnie używane tak często, że obserwując otoczenie jak i media społecznościowe mam wrażenie, że straciło ono na wartości. Na niektórych to słowo, będące jednym z fundamentów współpracy, brzmi jedynie jako „korporacyjny, nic nie znaczący bullshit”. Czy na Ciebie to słowo działa jak płachta na byka? Dlatego też autor w swojej książce podkreśla to jak ważne jest, by najdokładniej wyjaśnić współpracownikom, co mamy na myśli, mówiąc “zaufanie”.

Brzmi to prosto, prawda? załóżmy zatem, że to jest proste, przynajmniej w teorii. W praktyce jednak okazuje się, że jest to nadzwyczaj trudne, ponieważ wymaga od wszystkich członków zespołu odpowiedniej dyscypliny i idącej za nią wytrwałości, co jest osiągalne wyłącznie dla zdeterminowanych zespołów. Według Patricka Lencioni, to co całkowicie dyskryminuje pracę zespołową to poniższe pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

Brak wzajemnego zaufania, wynikający z przesadnej niezależności

Nikogo zatem nie zdziwi, że praca zespołowa zaczyna się od budowy zaufania, a jedyną drogą do tego jest przezwyciężenie indywidualnej potrzeby niezależności. De facto, brak wzajemnego zaufania wynika z niechęci do uzależnienia się od grupy. Członkowie zespołu, którzy nie są naprawdę otwarci na siebie w sprawach własnych błędów i słabości, uniemożliwiają stworzenie fundamentów zaufania.

Członkowie zespołów,
którym brak jest zaufania:
Członkowie zespołów,
w których panuje zaufanie:
Ukrywają przed sobą swoje
słabości i błędy,
Przyznają się do słabości i
błędów,
Niechętnie proszą o pomoc lub zgłaszają konstruktywne uwagi,Proszą o pomoc, pozwalają
pytać i przyjmują propozycję dotyczące ich obszarów
odpowiedzialności,
Niechętnie oferują pomoc innym,
spoza własnego obszaru odpowiedzialności,
Podejmują ryzyko proponowania rozwiązań i pomocy,
Wyciągają pochopne wnioski co
do intencji lub zdolności innych
osób nie starając się niczego
wyjaśniać,
Stosują zasadę domniemania
racji drugiej strony, zanim wyciągną negatywne wnioski,
Nie uznają i nie korzystają z
umiejętności i
doświadczeń innych osób,
Doceniają i wykorzystują
umiejętności i doświadczenia
innych osób,
Tracą czas i energię na
opanowanie zachowań,
Poświęcają czas i energię na
ważne sprawy, a nie na politykę,
Są pamiętliwi i chowają urazy,Bez oporów przepraszają i
przyjmują przeprosiny,
Nie znoszą spotkań i znajdują
powody, by unikać wspólnego
spędzania czasu.
Chętnie uczestniczą
w spotkaniach i
poszukują możliwości pracy grupowej

Obawa przed konfliktem, przejawiająca się tkwieniem w sztucznej harmonii

Niemożność zbudowania zaufania jest niszcząca, ponieważ tworzy podatny grunt dla drugiej dysfunkcji, jaką jest obawa przed konfliktem. Zespoły, w których brakuje zaufania, nie potrafią zaangażować się w szczerą dyskusję nad swoimi pomysłami i uciekają się do zbędnej polemiki lub wyważonych komentarzy. Patrick wyjaśnia, że jeśli członkowie zespołu nie obdarzą się wzajemnym zaufaniem, to nie będą angażować się w otwarty, konstruktywny ani też ideologiczny konflikt. W wyniku czego będą trwać w poczuciu sztucznej zgody.

Zatem widzimy, że brak konfliktu stanowi olbrzymi problem w komunikacji. Natomiast harmonia sama w sobie jest dobra, pod warunkiem, że wynika z nieustannej pracy nad problemami i dojrzałego przechodzenia przez konflikty. Jeśli jednak niniejsza harmonia wynika jedynie z tego, że ludzie ukrywają swoje opinie i szczere obawy, to jest rzeczą złą. Autor przeciwstawia ten zły rodzaj nieustannej harmonii woli zespołu do efektywnego sporu, z którego wszyscy wyszliby bez szkody.

Zespoły,
które obawiają się konfliktu
Zespoły
zaangażowane w konflikt
Mają nudne zebrania, Mają ciekawe zebrania,
Stwarzają atmosferę sprzyjającą
upolitycznieniu i personalnym atakom
Ograniczają politykę do
minimum,
Ignorują sprawy kontrowersyjne,
istotne dla sukcesu zespołu,
Szybko rozwiązują prawdziwe problemy,
Nie potrafią wczuć się we wszystkie
opinie i poglądy członków zespołu,
Poznają i wykorzystują pomysły wszystkich swoich członków,
Tracą czas i energię na pozerstwo i opanowanie ryzyka interpersonalnego.Otwarcie dyskutują nad najistotniejszymi sprawami.

Brak zaangażowania, przejawiający się niepewnością

Brak zdrowego konfliktu stanowi problem, ponieważ pociąga za sobą trzecią dysfunkcje zespołu czyli brak zaangażowania. Członkowie zespołu, którzy zachowują swoje opinie dla siebie, nie mogąc wyrazić własnego zdania w otwartej dyskusji nie angażują się w podejmowanie decyzji i ich realizacje, chociaż w czasie spotkań zazwyczaj wyrażają “udawaną” zgodę . Patrick Lancioni stwierdza, że consensus to okropna rzecz. Aczkolwiek uważa, że jeśli wszyscy naprawdę się z czymś zgadzają i do consensusu dochodzi szybko i naturalnie, to jest coś wspaniałego. Zazwyczaj jednak tak nie jest i consensus pojawia się jedynie jako przejaw chęci sprawienia wszystkim przyjemności.  Czy w Twoim miejscu pracy kierujesz się wskazówką typu “nie zgadzaj się, ale się angażuj”?

Zespół,
który nie potrafi się zaangażować
Zespół zaangażowany
Stwarza niejasność co do kierunku i
priorytetów,
Ma jasność co do kierunku i
priorytetów,
Marnuje szansę, zagłębiając się w
przesadnie drobiazgowe analizy i
wywołując niepotrzebne opóźnienia,
Skupia się na wspólnych celach
Wprowadza brak pewności siebie i
obawia się przyszłości,
Wykorzystuje szanse, zanim
zrobi to konkurencja
Wciąż powraca w dyskusjach do tych samych nierozwiązanych problemów i niepodjętych decyzji, Rozwija w sobie umiejętność
uczenia się na błędach,
Zachęca swoich członków do zastanawiania się nad innymi wyborami.Bez wahania podąża naprzód, zmienia kierunek bez wahania czy poczucia winy.

Unikanie odpowiedzialności, wynikający z niskich standardów

Z powodu braku prawdziwego zaangażowania członkowie zespołu tworzą atmosferę unikania odpowiedzialności. Bez zaangażowania się w przejrzysty plan działań, nawet najlepiej ukierunkowani i najsilniej zmotywowani ludzie mają opór przed zwracaniem swoim kolegom uwagi, w momentach, w których ich działania i zachowanie nie sprzyjają produktywności. Unikanie odpowiedzialności w książce Patrica zostało przedstawione  jako dyskomfort w stosunkach interpersonalnych, jest to przekonanie równające się z nieidentyfikowaniem się z podjętą decyzją. Co za tym idzie? Otóż ludzie nie będa ponosić odpowiedzialności ani też wymagać jej od innych, jeśli sami nie będą do końca przekonani do tego samego planu. Będzie to bezzasadne, ponieważ każdy w chwilach kryzysu będzie mógł powiedzieć: “przecież ja nigdy się na to nie zgadzałem”.

Wrogiem odpowiedzialności jest niejasność.

Jak się okazuje dobrym sposobem na ułatwienie członkom zespołu wzajemnego ciągnięcia się do odpowiedzialności jest publiczne ale też dokładne wyjaśnienie, co zespół ma osiągać i jak każdy powinien się zachowywać by osiągnąć sukces.

“(…) Wyobraźmy sobie trenera koszykówki, który podczas przerwy w meczu wzywa do siebie środkowego, aby porozmawiać o pierwszej połowie, później robi to samo z rozgrywającym, rzucającym obrońcą i skrzydłowymi, ale żaden z nich nie wie, o czym rozmawiał z pozostałymi. To nie jest drużyna, to zlepek indywidualności.”

Zespół unikający odpowiedzialności:Zespół, w którym wszyscy oczekują od siebie nawzajem odpowiedzialności:
stwarza atmosferę wzajemnych pretensji swoich członków mających różne standardy działania,to taki, w którym osoby osiągające słabe wyniki odczuwają presję innych członków grupy, aby te wyniki poprawić,
sprzyja przeciętności,szybko identyfikuje potencjalne problemy, bez oporów kwestionując podejście innych osób,
nie dotrzymuje terminów i nie
spełnia kluczowych wymagań
stwarza atmosferę wzajemnego szacunku, gdyż jego członkowie przestrzegają tych samych wysokich standardów,
niepotrzebnie obciąża swojego
lidera rolą jedynego źródła dyscypliny
unika nadmiernej biurokracji dotyczącej pomiaru wyników działań korygujących.

Brak dbałości o wyniki, opierający się na budowie własnego ego

Niemożność wyegzekwowania od siebie nawzajem odpowiedzialności stwarza sprzyjające warunki do rozwoju piątej dysfunkcji. Jest to brak dbałości o wyniki. Ta dysfunkcja pojawia się wszędzie tam, gdzie członkowie zespołu przedkładają swoje własne potrzeby takie jak kariera lub uznanie albo nawet potrzeby swojego własnego działu ponad wspólne cele zespołu. Zadaniem Lidera grupy jest sprawienie, żeby wyniki, jakie chce osiągnąć, były dla wszystkich tak jasne, że nikt nawet nie pomyśli o tym, by zrobić coś wyłącznie w celu podwyższenia własnego statusu czy zaspokojenia swojego ego, ponieważ to ograniczyłoby zdolność do osiągnięcia wspólnego celu.

Zespół nie koncentrujący się na wynikach:Zespół koncentrujący się na wspólnych wynikach:
żyję w stagnacji i nie rozwija się, rzadko wygrywa z konkurentamiutrzymuje pracowników zorientowanych na osiągnięcia,
traci pracowników ukierunkowanych na osiąganie wyników, minimalizuje zachowania indywidualistyczne, cieszy się z sukcesu i dotkliwie cierpi z powodu porażki,
zachęca swoich członków do koncentrowania się na własnych karierach i na celach indywidualnych osiąga korzyści dzięki osobom, które podporządkowują swoje własne cele i interesy dobra zespołu
łatwo się rozprasza. unika rozpraszania się

Podsumowując, biorąc pod uwagę pięć wyżej wymienionych dysfunkcji pracy zespołowej dostrzegam, że kluczową sprawą jest zdefiniowanie celów i wyników w taki sposób by dość łatwo było to ogarnąć, i na tyle szczegółowo, by można było podjąć właściwe działania. Wygląda na to, że sam zysk niedostatecznie spełnia takie oczekiwania.

Jak zespół może budować atmosferę wzajemnego zaufania?

Co może zrobić zespół, by rozwinąć w sobie umiejętność zaangażowania się w zdrowy, lukratywny konflikt?

Jak poradzić sobie z dyskomfortem w kontaktach interpersonalnych i jak sprawić, by każdy czuł się odpowiedzialny?

Na wszystkie pytania w przejrzysty sposób odpowie Patrick Lencioni w ponadczasowej książce pt. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej, którą serdecznie polecam i z pewnością wykorzystam poszczególne studium przypadku w praktyce.

Korzystając z okazji chciałam Cię zaprosić do zapoznania się z ofertą warsztatową https://adaptacja.works 🙂 w szczególności mogę polecić warsztat w którym wzięłam udział „Trudne rozmowy”.

Patrick Lencioni, 5 dysfunkcji pracy zespołowej

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *